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美国品牌为什么害怕被中国收购

来源:搜狐

时间:2019-5-27


我国国家战略层面的“中国品牌日”设立,已迎来三周岁生日,品牌竞争力战略已成为新时代中国国家战略的重要一环。

看一个地区竞争力的强弱,就看它有多少全国性的品牌。而看一个国家竞争力的强弱,就看它有多少世界性的品牌。在新时代,衡量一个国家竞争力的强弱,不仅看它有多少航空母舰,还得看软实力,而品牌竞争力就是最大的软实力。不战而屈人之兵,国之重“品”的战略价值不亚于国之重“器”。

在美国有这样一句话:美国可以没有谷歌,没有苹果,但是不能没有GE。

就如“照明”在当年是一个“伟大”的发明一样,GE曾经也是一家“伟大”的公司。可如今,这个由“发明大王”爱迪生创始,拥有126年历史的“百年老字号”公司,为了继续生存,不得不变卖祖业,分拆和销售四大主要业务——医疗、石油和天然气、运输、照明。另外,早在2016年的时候,GE就已把自己的白色家电业务出售给了海尔。

了解海尔的人都知道,在33年前,张瑞敏刚接手海尔时,海尔还是一个濒临倒闭的地方小电冰箱厂,可如今的海尔,不仅并购了曾经的国际对标大佬,还连续十年蝉联白色家电全球第一。2019年1月10日,世界权威市场调查机构欧睿国际数据显示:海尔第十次蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一,欧睿国际为海尔颁出历史上第一张“10连冠”证书。

那么,昔日的国际巨头GE怎么了?海尔又是在哪些地方超越了它?

GE,作为曾经世界级跨国工业巨头,是1896年建立的道琼斯工业平均指数的最初成员之一,自1907年开始,一直是道琼斯指数的连续成员。而它的市值,曾也一度超越5800亿美元以上, 盘中交易最高峰突破过6000亿美元, 是当时历史上与微软及苹果仅有的三家突破6000亿美元的公司,也曾是全球市值最高的公司。

可是,如今的GE,市值连之前的零头都不及,已跌至886亿美元,更被踢出了道琼斯工业平均指数……再也不是美国经济的代表。

曾经的王者,如今泯然众人矣,是它飘了吗?并不是,也不是它不优秀,只是时代变化太快,它没有追赶上时代的步伐,然后被后来者超越罢了。

我们来看看,GE没有追赶上的这十年发生了什么?

2007年时,全球市值最高的埃克森美孚公司,是世界上最大的非政府石油天然气生产商;而GE位列第二。

2017年时,位列第二的GE早已不见踪影,甚至被踢出了道琼斯工业平均指数;而中国三大垄断领域的霸主也已销声匿迹;花旗银行、美国电话电报、荷兰皇家壳牌、美国银行也已榜上无名;唯一还在榜上的埃克森美孚也掉到了榜底。

值得注意的是,取代它们的是大量的新兴科技互联网公司,不仅十占七位,更直接强势的霸占了TOP5,并在市值上远超埃克森美孚、强生这样的传统企业。由此不难看出,GE没能很好地抓住互联网转型的机遇。

接下来,我们看看海尔这些年在做什么。

从2005年,张瑞敏就开始大刀阔斧的改革,他拆掉了海尔严密的组织结构、拆掉了科层制、拆掉了海尔只生产白色家电的标签,让海尔“去海尔化”,并将其打造成无边界的生态圈,他究竟意欲何为?因为互联网的出现,诞生了为企业和顾客提供交易的第三方平台,即电商时代的来临,这对传统企业带来的冲击,海尔也遇到了。因此,张瑞敏认为,应该在电商基础上升级,也就是后电商时代。

电商最大的特点就是有平台,在这个平台上你可以进行交易,但也只能进行交易,所以这个平台要升级,要从一个交易平台升级为交互平台。在电商平台上,你是有无限多的选择,可问题是,为什么你得到的满足感却越来越少?一方面是,选择越多越痛苦;还有一点是,这个平台并不是以你为中心的。

海尔如今打造的生态品牌,就是在颠覆传统电商,建立以用户为中心的“生态圈”。在这个生态圈里,企业可以通过情景感知你需要的东西,然后再给你送过去。

2005年,张瑞敏提出海尔“人单合一双赢”模式;2018年,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏又提出了“生态品牌”模式,在全球范围内第一次明确地提出了物联网时代的“创牌”方式。海尔的生态品牌强调为用户提供高质量、有温度、能交互的体验,使得“无名的顾客”“冷漠的交易”成为“实名的用户”“温情的交互”。这种生态品牌的搭建,可以让用户的体验通过不断迭代实现升级,也可以在用户和品牌之间建立情感连接,最终成为终身用户。

2018年12月18日,世界品牌实验室发布《世界品牌500强》排行榜,海尔作为全球唯一一个物联网生态品牌上榜,位列中国品牌第三位,海尔物联网生态品牌探索实践引起全球的关注和认可。

在最新公布的 “BrandZ 2019年最具价值中国品牌100强” 榜单中,海尔成为BrandZ 历史上首个,也是目前唯一一个入榜的 “物联网生态” 品牌,位居家电行业第一。同时更获得了“BrandZ 2019年最受消费者信赖中国品牌“的殊荣。

在即将到来的5G时代,中国的终端用户将达到100亿,因为除了你的手机之外,你身边的桌椅板凳、冰箱空调、路上跑的汽车等,都会连上网,万物互联的时代势必会重写商业的格局。在这时,如果还只是单纯的提供产品和交易,显然是不行的。

物联网时代,企业要想拥有更多的终身用户,就需要把自己变成一张“蜘蛛网”——生态圈,时刻感知待在中心的“蜘蛛”,即客户是谁、在哪里、需要什么。有物联网之父之称的凯文·阿什顿调研过很多企业,他认为在引爆物联网这方面做得最好的企业就是海尔,因为很多企业都想成为蜘蛛,却没有企业愿意像海尔一样成为提供支持的网络。

除了建设自己的生态品牌外,海尔在这几年还干掉了科层制,或者叫干掉了官僚组织,为什么这么做呢?因为很多企业在做大之后,都出现了一个问题,就是没有活力了。企业越来越大,内部部门越来越多,离市场也越来越远,给用户的感觉更是越来越少。所以,海尔打破了科层制,把12000多名中层管理者直接去掉,建立了一个网络组织,把企业变成了互联网节点,这个节点又与网络上所有东西联起来。

打破了科层制,所有人就都是普通员工么?

并不是,海尔人单合一模式的最终愿景,是让人人成为“张瑞敏”,这激起了大家的干劲,海尔也因此焕发了活力。发明科层制的马克思·韦伯也曾说,科层制是当时最有效的组织,但是它压抑了人们的创造性。但在如今这个瞬息万变的互联网时代,缺乏创新显然是不行的,所以科层制也显然是不符合这个时代的。

也正是因为海尔为通用家电注入了新的人单合一的模式,开启了GEA深度转型之路,GEA成为了美国大企业里首先打破层级制,采用自主管理,变成一个自主的创业团队,为GEA的发展带来了第二春。2018年在美国家电市场整体低迷的形势下,GEA通过人单合一模式的有效复制,实现两位数以上的增长,市场份额提升了3.6个百分点,不仅在美国家电行业创造了逆势上扬的奇迹,更重要的是为全球大企业探索出一条物联网转型之路。GEA也被消费电子周刊(TWICE)评选为2018年美国家电十大影响力品牌之首。

不难看出,海尔一直在跟随时代的发展,甚至先人一步提出符合时代的商业模式及管理模式,建立起了自己的生态品牌。


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